Passer du salariat à l'entreprenariat : filialisation d'une activité ?

Je vois bien votre enthousiasme, mais moi je n’ai que de la méfiance quand je lis cette proposition.

A la base, à qui est apporté le service, et qui le paie ?

1) si c’est le client final (celui qui bénéficie des conseils) qui paie, en quoi avez-vous besoin du groupe ? Ne pouvez-vous pas vous mettre à votre compte tout simplement ? Pourquoi diable verser au groupe 50 % de vos bénéfices et (50 % de la prise de valeur de la boîte) alors que c’est sans doute une activité qui n’a pas besoin de capital de départ ? On lève du capital tiers quand il y a besoin de capital, mais dans votre cas, la richesse, c’est votre matière grise et votre savoir-faire, me semble-t-il.

2) dans le montage que vous expliquez, où le groupe vous rémunère une grosse prestation, ça veut dire que le groupe vend d’abord la prestation au client final (c’est donc le groupe qui  trouve le client, lui établit un devis et lui facture, soit de façon explicite, soit c’est noyé dans une prestation plus globale), puis il vous sous-traite la prestation, en prenant sa marge au passage. En fait, le groupe a besoin de vous pour apporter cette prestation à LEURS clients (pas les vôtres). Dans ce cas, il serait logique que le groupe vous salarie.

3) vous parlez de diminuer progressivement la prestation payée par le groupe. Donc de passer progressivement du fonctionnement 2) au fonctionnement 1), comment se fait-il que des clients du groupe deviennent vos clients : vous leur piquez des clients ? Si vous pensez vendre de la prestation, non pas au client final, mais à un autre groupe d’EC qui le facture au client final : ces groupes d’EC rechigneront à vous faire travailler, car vous aurez l’image de leur concurrent, qu’ils craindront les problèmes de confidentialité, etc.

En fait, je trouve que ce n’est pas clair sur :
- Qui fait quoi ?
- Qui a besoin de qui ?
- A qui appartiennent les clients ? Qui les démarche ? Qui fait le devis de la prestation ? Qui émet les factures ?
- Quel nom est mis en avant, qui profite de la réputation qui va se construire ?

Etre à son compte coûte : en temps (vous ferez 35 heures ou 70 ?), en soucis, en impôts et taxes. Probablement aussi en main d’oeuvre, vous aurez besoin de quelqu’un pour faire le secrétariat, la saisie comptable… Etre à son compte, c’est aussi être seul. Vous avez probablement l’habitude de pouvoir vous reposer sur des collègues pour des questions pointues (que ce soit sur Excel, sur le fonctionnement de la photocopieuse, sur les arcanes de la compta d’entreprise : chacun a sa spécialité, et chacun est donc une ressource interne pour les collègues). Là vous vous retrouvez tout seul. Vous pourrez essayer de solliciter les autres salariés du groupe, mais problème, vous n’êtes pas un collègue, vous êtes une filiale. Ils seront probablement moins disposés à aider, moins ouverts. Et s’il commencent à vous facturer leurs "conseils" comme vous leur facturez de la prestation en retour ?

Si vous n’êtes pas largement gagnant à être à votre compte, ne le faites pas en filiale, faites-le en salarié.
Et si vous êtes largement gagnant à être à votre compte… Avez-vous vraiment besoin du groupe pour le faire ? Avez-vous besoin qu’il vous capte 50 % de votre futur bénéfice et de la future valeur de la filiale, alors qu’il amène quoi, au juste ?

En fait, filiale à 50 % me semble une cote mal taillée. Soit cette activité est de nature a être apportée par le groupe au bénéfice de ses clients, et alors il devrait vous salarier ; soit c’est une activité indépendante, et alors vous devriez être indépendant.

Je peux me tromper bien sûr, il est difficile d’avoir un avis sans savoir exactement de quoi il retourne. En fait, vous seul êtes capable de faire l’étude de faisabilité, car vous connaissez tous les tenants et aboutissants. Je vous suggère donc de faire un tableau comparatif :
Salarié ---- filiale 50/50 ---- indépendant.
Decrivez les avantages et inconvénients, les conditions de travail et de rémunération, les évolutions prévisibles, etc.

Réfléchissez : ne pourriez-vous pas être 100 % indépendant, mais bénéficier tout de même du soutien du groupe ? A vous de trouver un deal gagnant-gagnant, comme on dit, par exemple un engagement du groupe de vous faire travailler en gros volume moyennant en retour un tarif un peu discounté et une sorte d’engagement de loyauté de votre part ? C’est à creuser il me semble.

Dernière modification par Bernard2K (05/10/2018 10h24)

Deux remarques :

Les chefs d’entreprise en phase de cession, ça se trouve : le Medef, les CCI, les EC, la publicité, le bouche à oreille…. Voir un achat de fichier (chefs d’entreprise de plus de 50 ans).

Partant de cette base, je ne peux pas dire au groupe, vous me filez vos clients et vous n’avez rien en retour.

Je vous invite à réfléchir à la question suivante : pouvez-vous dire au groupe : "vous me filez vos clients et vous avez quelque chose en retour, mais c’est pas une participation dans ma boîte" ? Quel serait ce quelque chose dont ils pourraient se contenter ?

Relisez mon message précédent, j’ai ajouté quelques considérations sur la fin…

Dernière modification par Bernard2K (05/10/2018 10h36)

Pardon, j’interviens alors que je ne maitrise pas le sujet, mais j’ai plusieurs remarques (qui rejoignent partiellement celles des autres intervenants).
- Une entreprise à 50/50, pourquoi pas, mais qui apporte quoi ? L’entreprise apporte son carnet d’adresse et vous vos compétences. Présenté comme ça, pourquoi pas.
Mais si l’entreprise décide de ne plus faire appel à vous pour ses clients, elle garde 50% mais vous, vous devez vous débrouiller pour continuer à travailler sans le soutien de la maison mère
- Inversement, si vous trouvez un client par vos propres moyens, la maison mère bénéficiera de 50% de votre facturation, alors qu’elle n’y est pour rien ?
- à 50/50, qui va décider des versements de dividendes ? Vos besoins seront-ils toujours alignés à ceux de la maison mère ?

Je pense que le montage proposé doit répondre à ces questions mais il serait préférable de vous en assurer.
Avez vous un avant-contrat ?

Bonjour à vous,

Il est certain que monétiser sa matière grise est une tâche délicate. C’est d’ailleurs une difficulté que rencontre nombre d’activités de conseil et de consulting, car il est fondamental de maîtriser parfaitement son sujet (domaine d’excellence) pour trouver la juste rémunération (je parle ici d’honoraires de conseil et d’accompagnement).

Si cela peut être plus clair, l’activité en question concerne le conseil en stratégie patrimoniale (aspects privés et professionnels), et l’activité de conseil en investissements (excédent de trésorerie des sociétés, fruit de cession, diversification et développement patrimonial, …).

Bernard2K a écrit :

Je vous invite à réfléchir à la question suivante : pouvez-vous dire au groupe : "vous me filez vos clients et vous avez quelque chose en retour, mais c’est pas une participation dans ma boîte" ? Quel serait ce quelque chose dont ils pourraient se contenter ?

Difficile… Si vous avez des pistes je suis preneur. Mais dans ce genre d’apport d’affaire (clientèle du groupe) s’il n’y a pas un retour en cash, je ne vois pas réellement l’intérêt du groupe. En effet, envisager que je leur transmette des clients en retour est délicat car tout chef d’entreprise que je pourrais rencontrer (conquête personnelle) sera probablement déjà entouré d’un expert-comptable et sera éventuellement en phase de cession…

MichMouch a écrit :

Vous allez créer une activité via une société que vous détiendrez à 50%. Les autres 50% seront détenus par le groupe.

Rien n’est défini. En effet, une majorité appartiendra probablement à l’un d’entre nous, et de préférence à moi, pour que je puisse être un "gérant opérationnel".

Pour me rémunérer grâce au fruit de l’activité, encore faut-il que celle-ci soit pérenne. D’où l’idée d’une prestation les premières années au titre d’un accompagnement. Naturellement, à terme (1, 2, 3 ans), l’idée est que je me rémunère via les ressources de la filiale constituée, et que cela rapporte plus au groupe et à moi-même (dividendes), tout en assurant l’avenir de la société : apport constants des clients du groupe.

Merci pour vos encouragements.

Faith a écrit :

Mais si l’entreprise décide de ne plus faire appel à vous pour ses clients, elle garde 50% mais vous, vous devez vous débrouiller pour continuer à travailler sans le soutien de la maison mère

Je ne vois pas l’intérêt de la société à couper l’apport d’affaires, dans la mesure où elle ne dispose pas en interne des compétences requises pour exercer seule cette activité. En me privant de clients, elle se prive du dividende de fin d’année…

En effet, chacun des associés jouira indirectement des apports de clients de l’autre. C’est un projet mutuel, je ne peux pas dire, je prends les bénéf’ sur vos clients et vous pas. Nous sommes des glentlemen messieurs, c’est ni plus ni moins ça l’affectio societatis

Rien n’est figé dans le marbre ni écrit encore. C’est justement pour cela que vos avis et échanges sont extrêmement précieux pour moi.

Dernière modification par Despe44 (05/10/2018 11h20)

Despe44 a écrit :

Je ne vois pas l’intérêt de la société à couper l’apport d’affaires, dans la mesure où elle ne dispose pas en interne des compétences requises pour exercer seule cette activité.

Justement, qu’est-ce qui l’empêche d’embaucher dans 6 mois une personne ayant votre profil et de lui confier tout ce qu’elle vous confie ?
Ou tout simplement, si le top-management change et qu’il décide de "revoir l’organisation de l’entreprise", vous pourriez vous retrouver sans client, mais avec un associé forcé !

Vous pourriez effectuer exactement le même travail en tant que salarié (pour un revenu moindre, mais une certaine sécurité), en tant qu’indépendant (possibilité d’avoir d’autres clients, meilleur revenu, sécurité faible).
Que gagnez-vous à intégrer cette filiale créée juste autour vous par rapport aux deux types de contrat ?
Répondez à cette question, et vous saurez si vous devriez accepter la proposition.

En effet, chacun des associés jouira indirectement des apports de clients de l’autre.

C’est une situation profitable quand les associés ont la même importance au sein de la structure.
Ce n’est pas le cas ici.

Dernière modification par Faith (05/10/2018 11h40)

MichMouch a écrit :

Si c’était pour embaucher quelqu’un d’autres dans 6 mois alors il lui aurait directement proposé un poste aujourd’hui et non une association.

Vous sous-estimez l’impact des réorganisations au sein des entreprises.
Il ne s’agit pas de prévoir dès maintenant de le remplacer, mais de dire que ça pourra arriver en un claquement de doigt au changement d’un haut-cadre voulant poser sa marque.

Et enfin s’ajoute la croissance de la valeur de l’entreprise que vous détenez.

Quelle est la valeur d’une telle entreprise ?
Combien vaudra à sa création cette entreprise reposant sur un unique travailleur, et un unique fournisseur d’affaire ? Despe44 aura 50% de quoi ?
Comment cette valeur augmentera-t-elle ?

Voilà des questions qui me semblent nécessaires de clarifier.

A la création, une telle société ne vaut rien, dès lors que nous partons d’une page blanche (exception faite d’un capital social symbolique). La pratique courant veut que ce genre de société (conseil patrimonial & conseil en investissement financier) se vend sur la base d’un multiple du CA récurent :

   - il peut s’agir d’honoraires récurrents (ex : accompagnement durable de clients dans diverses composantes de leur situation : actualisation patrimoniale et incidences globales qui en découlent, suivi d’indicateurs juridiques, économiques et fiscaux en lien avec les objectifs du client au fil des années, accompagnement dans les déclarations fiscales de toute nature, suivi administratif et comptable des société à l’IR, …) ;

   - ainsi que des rétrocommissions sur la gestion des actifs financiers le cas échéant (les biens immobiliers sont moins concernés car ils offrent à l’intermédiaire des commissions d’affaires à l’entrée et dans de rares cas seulement de manière récurrente) ;

En a parte, selon l’orientation que nous donnerons à cette société, il est aussi possible qu’elle ne vaille rien demain : c’est le cas de beaucoup de sociétés de consulting, ou l’intuitu personae est très fort et la récurrence proche de 0. Dans un tel cas de figure, il faudra alors privilégié la rentabilité (rémunération et dividendes) à long terme pour compenser la quasi-absence de capital à la cession. A parte off.

Bien que je comprenne votre point de vue Faith, je partage l’avis de MichMouch d’après lequel si le groupe préférait avoir un salarié en interne, il aurait privilégié cette option dès à présent je pense. En outre, le fait que l’EC soit une activité réglementée limite également les possibilités (à creuser, mais je ne suis pas certain qu’un EC puisse être CIF). On parle malgré tout d’une entreprise stable, mature, avec une bonne presse, très impliquée dans l’entreprenariat. En effet, au-delà des clients dont s’occupe cette société, elle est à l’origine de nombreuses filiales (d’autres activités complémentaires) pour lesquelles tout roule désormais. En d’autres termes, le groupe a l’habitude de filialiser et de mettre à profit du groupe les domaines d’excellence de chacun. J’analyse plutôt cela comme la capacité du groupe à s’entourer des bonnes personnes pour poursuivre ses projets et pour impliquer également les acteurs dans un projet entrepreneurial (pour côtoyer très régulièrement des EC, on parle quand même d’un milieu très conservateur où il est coutume de s’entourer uniquement de comptable et d’EC --> en termes d’ouverture d’esprit c’est souvent limité).

Merci pour votre retour d’expert Bernard2K. Je vous rejoins sur le fait qu’il faut barder au maximum le contrat qui nous liera. Après, nous ne pouvons pas non plus œuvrer quotidiennement avec la crainte de tout. C’est probablement le meilleur moyen de ne plus rien faire du tout, et d’adopter un comportement moutonnier démuni de toute initiative.

S’agissant de l’image :

   - 1°) je connais mes valeurs d’indépendance,
   - 2°) il a déjà été convenu que la dénomination de la société sera sans rapport avec "Cabinet EC machin truc". De même pour la communication graphique.

Merci pour vos autres conseils tous aussi enrichissants les uns que les autres.

Bernard2K a écrit :

Et à chaque fois que vous vous dites "j’en demande peut-être trop", répondez-vous à vous-même "ce n’est pas moi qui ai demandé ça ; je postulais pour être salarié, ils m’imposent quasiment de me mettre à mon compte, à eux de me filer les sécurités qui font que le deal me soit vraiment favorable".

Génial !

Dernière modification par Despe44 (05/10/2018 14h55)

* ETP : équivalent temps plein
* CPH : barème prud’homale pour les licenciements abusifs (?)
* Tribunal de Commerce

Merci pour votre contribution Serenitis. Je note le frein que vous soulignez par rapport à la capacité limitée de capter une clientèle suivie par d’autres EC.

Une idée comme ça (je ne suis pas spécialiste du droit des sociétés) :

- Démarrer comme salarié de la société mère en charge de la direction / développement de la filiale sous la forme d’un CDD à objet défini (article L1242-2 6° du Code du travail), dont l’objet pourrait par exemple être le développement d’un chiffres d’affaires de la filiale  > X K€.

Dans un premier temps le capital appartiendrait à 100% à la société mère.

- En parallèle, prévoir dès le début une convention d’intégration comportant notamment une promesse unilatérale de ventes de Y% des parts sociales au bénéfice de Despe44 à un prix déterminé ou déterminable et à terme de la fin du CDD (pour quelque motif que ce soit).

Bonjour,

Je suis content de voir que cela aboutit de fort belle manière pour vous.

Vous serez dans un premier temps protégé par un contrat de travail ce qui vous assure une situation pérenne le temps de développer la filiale en question.

Vous engrangerez des participations dans la filiale au fil des années et de vos performances, je trouve ca juste aussi.

Sur le statut de Président non majoritaire, vous avez raison, vous serez contraint par des décisions d’AG.
Après, si vous œuvrez dans l’intérêt et le développement de la filiale, vous œuvrez dans l’intérêt des actionnaires, donc peu de raisons qu’on vous mettent des bâtons dans les roues.
Je présume que vous serez président de SAS, et il faut veiller à certains points dans la rédaction des statuts car ils peuvent "tout" prévoir. Votre révocation sans justes motifs et sans préavis par exemple.

De mon point de vue, c’est une bonne proposition que l’on vous fait la !

Bon courage pour la suite.